Institutioneller Verrat: Wenn Institutionen ihre Legitimität einbüßen, weil sie ihr Handeln nicht mehr an ihrem Kernauftrag ausrichten

Polizei, die nicht kommt, wenn Ihnen Ihr Auto gestohlen oder bei Ihnen eingebrochen wurde,

ein Rechtssystem, das bestimmte Formen der Kriminalität entkriminalisiert oder bislang normale Verhaltensweisen kriminalisiert oder Personen, die dieselbe Straftat begangen haben, unterschiedlich behandelt,

ein Bildungssystem, das formale Qualifikationen ausschüttet, obwohl die bislang für sie erforderlichen Kompetenzen nicht vorhanden sind bzw. die bislang üblichen Ansprüche, die sie gestellt haben, nicht erfüllt sind,

Verwaltungsbehörden, die neue Behinderungen des täglichen Lebens der Bürger (sei es durch die Verteilung von Bremsbuckeln auf Straßen oder immer weitergehende Ansprüche an die Trennung von Müll, der dann ohnehin zum großen Teil gemeinsam verbrannt oder auf andere Kontinente verschifft wird u.v.m.) erfinden und in die Praxis umsetzen, statt das Leben von Bürgern durch bessere Organisation zu erleichtern,

Aufsichtsbehörden, die der Pharma- oder Lebensmittelindustrie so weit entgegenkommen, dass von einer weitgehenden Senkung von Risiken für Bürger durch deren Produkte keine Rede sein kann,

Verbraucherschutzeinrichtungen, die sich nicht konsequent dafür einsetzen, Verbraucher vor Produkten zu schützen, deren Lebensdauer von ihren Herstellern im Zuge geplanter Obsoleszenz herstellungstechnisch absichtlich beschränkt wurden …

All dies (und noch viel mehr dieser Art) ist Teil der Erfahrung (zumindest) von Bürgern, die heute in westlichen Ländern leben.

Forschung belegt eindrucksvoll, dass das Vertrauen von Bürger in westlichen Ländern in eine Vielzahl von öffentlichen Insitutionen in den letzten Jahren und Jahrzehnten gesunken ist (mit Unterschieden zwischen verschiedenen Ländern und im Hinblick auf verschiedenen Insitutionen in verschiedenem Ausmaß, versteht sich). Das gilt besonders für das Vertrauen in Regierungen, nationale Parlamente, politische Parteien und Gewerkschaften, aber keineswegs nur für sie. Ebenso von einem erheblichen Vertrauensverlust betroffen sind Nachrichten-Medien, die nach Angaben im Reuters Institute Digital News Report 2026 (Egan et al. 2026) global besehen aktuell auf ein historisches Tief von 37% von Befragten, die „den meisten Nachrichten meistens“ Vertrauen schenken, gesunken sind (Egan et al. 2026: 15).

Unter den sozialen Medien und Video-Netzwerken genießen lediglich X und YouTube das Vertrauen von mehr als der Hälfte ihrer Nutzer darein, dass sie bei der Nachrichtenbeschaffung nützlich sind (Egan 2026: 14).

Auch Universitäten haben einen deutlichen und schnellen Abwärtstrend mit Bezug auf das Vertrauen, das in sie gesetzt wird, zu verzeichnen, besonders in den USA, wo der Anteil von Befragten, die Universitäten vertrauen von 57 Prozent im Jahr 2015 auf 36 Prozent in 2023/2024 gesunken ist, und wo nach den Ergebnissen einer Befragung durch das Pew Research Center 70% der Befragten meinen, dass das System der Höheren Bildung allgemein „in die falsche Richtung“ gehe.

In Europa fällt der Vertrauensverlust (vielleicht aufgrund anderer Frageformulierungen) weniger stark aus, besteht aber ebenfalls. In Deutschland erodiert das Vertrauen in Universitäten gemäß der Daten aus dem European Social Survey von 2002 bis 2024 besonders unter jüngeren Leuten. Unter 18- bis 29-Jahre alten Befragten haben 2014 noch 68 Prozent Vertrauen in Universitäten geäußert, in 2023/24 aber nur noch 52 Prozent. Für das Vereinigte Königreich zeigen die Daten des British Social Attitudes Survey, dass der Anteil der Befragten, die meinen, dass ein Universitätsabschluss das Geld und die Zeit, die man investieren muss, um ihn zu erreichen, „nicht wert“ ist, von 14 Prozent im Jahr 2005 auf 34 Prozent im Jahr 2025 gestiegen ist.

Dies sind nur einige Beispiele für einige durch Befragungen erzielte Befunde aus einigen Ländern mit Bezug auf einige Institutionen. Eine aufmerksame Beobachtung einer ganze Reihe von gesellschaftlichen Trends bietet viele weitere Anhaltspunkte für einen starken und weitreichenden Vertrauensverlust von Bürgern in Institutionen oder Organisationen, der Unternehmen bzw. ihre Produkte miteinschließt. Die weitreichenden negativen Reaktionen auf Werbekampagnenen der letzten Jahre, wie sie prominent von Gilette, Anheuser-Busch oder Jaguar explizit als kulturelle Signalsetzung konzipiert waren (statt als Bewerbung ihrer Produkte), mögen dies illustrieren; sie waren Ruf- und finanziell schädigend und im Fall von Jaguar existenzgefährdend.

Was all diesen Indikatoren für Vertrauensverlust in Institutionen und Organisationen gleichermaßen zugrundeliegen dürfte, ist der Eindruck, dass sie, die Institutionen und Organisationen, nicht funktionieren, wie sie funktionieren sollen, bzw. ihre Arbeit nicht tun, also nicht das tun, was sie gemäß ihrer Bestimmung tun sollten, denn jede Institution, jede Organisation hat einen Kernauftrag oder ein Kernanliegen, durch den/das sie ihre Existenz legitimiert. Sie besteht, weil sie sich dies oder jenes zu tun vorgenommen hat oder ihr dies oder jenes zu tun als Auftrag erteilt wurde.

Sozialwissenschaftler sprechen diesbezüglich von „institutional betrayal“, d.h. institutionellem Verrat. Schon das Wort „Verrat“ deutet an, dass es hier nicht darum geht, dass Institutionen suboptimal funktionieren, obwohl sie besser funktionieren könnten und sollten; es geht um mehr, nämlich darum dass Institutionen dann, wenn sie ihren Kernauftag/ihre Kernaufgaben nicht mehr erfüllen, sozusagen ihr moralisches Mandat verlieren. Ihre Existenz ist nicht mehr legitim, wenn sie ihre jeweiligen Kernaufträge oder Kernaufgaben nicht mehr erfüllen, denn es ist ja gerade die Erfüllung dieser Kernaufträge oder Kernaufgaben, die die Einrichtung und Aufrechterhaltung der Insitutionen begründet und gerechtfertigt hat.

Der Ausdruck „institutioneller Verrat“ wurde von Jennifer Freyd, derzeit emeritierte Professorin für Psychologie an der Universität von Oregon in Eugene, USA, bereits 2008 oder 2009 geprägt, aber erst in den Jahren 2013 und 2014 hat er durch sie und ihre (damalige) Doktorandin Carly Smith (Smith & Freyd 2013; 2014) eine klare Bedeutung bekommen:

„Insitutional betrayal occurs when an institution causes harm to an individual who trusts or depends upon that institution“ (Smith & Freyd 2014: 578),

d.h. „Institutioneller Verrat liegt vor, wenn eine Insitution einer Person Schaden zufügt, die dieser Institution vertraut oder von ihr abhängig ist“.

Der Begriff wurde benutzt, um Situationen zu beschreiben, in denen Einrichtungen – von psychologischen Betreuungseinrichtungen und medizinischen Einrichtungen über Schulen und Jugendorgansationen bis hin zu kirchlichen und militärischen Einrichtungen – ihren Präventionsauftrag nicht erfüllten oder ihrem Schutzauftrag nicht gerecht wurden oder ihren Schutzbefohlenen aktiv schadeten.

Im Zuge des Importes des Begriffs „institutioneller Verrat“ in die Sozialwissenschaften hat er bzw. das Konzept, das er bezeichnet, seinen Inhalt etwas verändert: Während für Freyd die Tatsache im Vordergrund steht, dass Schutz vorenthalten wird, der Verrat just in dieser Vorenthaltung von Schutz oder gar in Mißbrauch von Schutzbefohlenen besteht, benutzen Autoren in den Sozialwissenschaften den Ausdruck „institutioneller Verrat“ gewöhnlich, um die Ersetzung von Kernaufträgen/Kernaufgaben durch andere Ziele und Aktivitäten zu bezeichnen.

So sollen Unternehmen Konsumenten von der Qualität ihrer Produkte überzeugen, statt ihnen vermeintlich im Trend liegende kulturelle Signale zu setzen, Universitäten sollen Studenten methodisches und inhaltliches Wissen vermitteln, statt z.B. auf die Gleichverteilung von Professuren auf Männer und Frauen hinzuwirken, Nachrichtensendungen sollen faktisch relevante Neuigkeiten mitteilen, statt das, was berichtenswert ist und was nicht (bzw. regelrecht unterschlagen wird), nach ideologischen Kriterien auszuwählen, usw.

Wie diese Beispiele andeuten, bedeutet institutioneller Verrat in den Sozialwissenschaften in der Regel nicht in erster Linie, dass eine Institution ihren Kernauftag/ihre Kernaufgaben aus welchen Gründen auch immer nicht oder nicht mehr erfüllt; das macht die Insitution dysfunktional oder obsolet; institutioneller Verrat besteht darin, dass eine Institution ihren Kernauftrag/ihre Kernaufgaben zugunsten anderer Aufträge oder Aufgaben, aufgibt oder in den Hintergrund stellt. Während die verratende Institution ihre Legitimation nach wie vor aus ihrem – nunmehr ehemaligen – Kernaufrag bzw. ihren Kernaufgaben bezieht, erfüllt sie de facto andere Aufträge oder Aufgaben.

In diesem Zusammenhang sprechen Sozialwissenschaftler von „mission drift“, d.h. „Auftragsverschiebung“ oder „Aufgabenverschiebung“, die Cornforth (2014: 4) definiert als einen Prozess, durch den eine Institution oder Organisation von ihrem Hauptzweck oder ihrer Mission abweicht und sich anderen Zwecken oder Aufträgen widmet. Dieser Verschiebungsprozess besteht gewöhnlich in einer „Entkopplung“ („decoupling“) des Kernauftrags oder der Kernaufgaben von den Praktiken, die in der Institution oder Organisation gepflegt werden, aber mit dem Kernauftrag oder den Kernaufgaben nicht vereinbar sind oder zur Erreichung gänzlich anderer Ziele verfolgt werden (Gurău 2016). Diese Entkopplung wiederum wird von der Insitution gewöhnlich nicht als solche eingestanden oder offen nach außen hin vertreten; vielmehr wird weiterhin eine Sprache gepflegt, die dem Kernauftrag/den Kernaufgaben der Institution verpflichtet ist, so dass der Eindruck vermittelt wird, die Institution würde nach wie vor gemäß ihres Kernauftrages/ihrer Kernaufgaben handeln, während sie tatsächlich anders handelt bzw. sich ihre operative Struktur auf eine Weise verändert, die anderen Aufträgen oder Zwecken dient. Starr beschreibt dies in seinem Essay mit dem Titel „Meaning Drift in Institutions“ so:

„Leadership articulates decisions through mission-consistent language even as internal reasoning prioritizes performance metrics, growth pressures, or risk mitigation strategies that sit at the margins of founding intent. Over time, however, the interpretive gap widens. Decision justification increasingly relies on narrative elasticity rather than structural alignment“,

d.h. etwa:

„Die Insitutionsleitung [oder Organisationsleitung] artikuliert Entscheidungen durch die Verwendung einer missionskonsistenten Sprache, auch, wenn das interne Handeln [statt von der Mission] Leistungskennzahlen, Wachstumsdruck oder Risikominderungsstrategien priorisiert, die am Rande der Gründungsabsicht stehen. Mit der Zeit vergrößert sich jedoch die Interpretationslücke. Die Begründung von Entscheidungen beruht zunehmend auf narrativer Elastizität statt auf struktureller Ausrichtung.“

Ein eindringliches Beispiel hierfür ist der Prozess der Verschiebung von Universitäten als Einrichtungen zur Pflege von Wissenschaft hin zu Einrichtungen, in denen soziale Gleichheit durch sozialtechnologische Maßnahmen hergestellt werden soll, vor allem durch die Herstellung von Ergebnisgleichheit zwischen Männern und Frauen. Zu diesem Zweck wurde für die Einrichtung von Lehrstühlen zur Bedingung gemacht, dass sie durch Frauen, aber nicht durch Männer zu besetzen wären.

Diese Praxis wurde anfänglich von Versicherungen darüber begleitet, dass dabei meritokratischen Kriterien gefolgt würde, also Lehrstühle nach wie vor nach Leistung besetzt würden – wie auch immer das möglich sein soll, wenn man potenziell mehr oder höher Leistende von vornherein aus dem Wettbewerb ausschließt. Mit der Zeit wurde der Versuch, diese Praxis zu rechtfertigen weitgehend, wenn nicht gänzlich, aufgegeben und durch die Drohung, als „anti-feministisch“ zu gelten, wenn man die Praxis kritisiert, ersetzt. „Narrative Elastizität“ bedeutete in diesem Zusammenhang, dass „Gleichstellung“ (de facto: Herstellung von Ergebnisgleichheit) irgendwelcher irgendwie bestimmter Gruppen oder nicht weiter definierte Herstellung von sozialer Gleichheit ein unhinterfragbarer Teil des Aufgabenkatalogs sei, den Universitäten zu erfüllen hätten.

Denselben Prozess konnte/kann man bei der Polizei im Vereinigten Königreich und tendenziell auch in anderen europäischen Ländern, beobachten. Die Aktivitäten der Polizei haben sich immer weiter wegbewegt von der tatsächlichen Verfolgung von Kriminalität und hin zu Maßnahmen – gewöhnlich durch sprachliche Mittel, nicht z.B. durch verstärktes Patrolieren, versuchte – Prävention von Taten verlagert, die gar keine kriminellen Akte darstellen (insbesondere „Hass-Rede“), sowie hin zu Maßnahmen (oder Unterlassung von Maßnahmen) zur Herstellung von „guten Beziehungen“ zwischen vorgestellten „communities“, d.h. „Gemeinschaften“ oder „Gemeinden“, womit gemeinhin ethnische oder religiöse Gruppen betitelt werden, ohne Rücksicht darauf, inwieweit es überhaupt sinnvoll ist, diese umstandslos zu „Gemeinschaften“ oder „Gemeinden“ zu erklären, also u.a. ohne Rücksicht auf Heterogenität und Konflikte in den entsprechenden ethnischen oder religiösen Gruppen. Die Sprache, die die Polizei pflegte, nahm mit der Zeit immer weniger Bezug auf Verfolgung von Kriminalität und immer mehr Bezug auf Prävention und möglichst konfliktfreies Zusammenleben von ethnischen oder religiösen Gruppen, was im Zuge „narrativer Elastizität“ zunehmend als Aufgabe der Polizei ausgegeben wurde und wird.

Es gibt eine ganze Reihe von Arbeiten, die sich mit „institutional betrayal“ bzw. „mission drift“ theoretisch, aber häufig (auch) empirisch, beschäftigen. In diesen Arbeiten werden die Bedingungen, unter denen es zu insitutionellem Verrat kommt, einzelne Entkopplungs-Mechanismen, durch die er vollzogen wird, die Folgen von insitutionellem Verrat und die Möglichkeit eines „realignment“, d.h. einer Wiederausrichtung an den eigentlichen Kernaufträgen/Kernaufträgen der verratenden Institution behandelt. Was die Forschung zeigt, ist im Großen und Ganzen das, was zu erwarten Plausibilitätserwägungen nahelegen:

Insitutionen sind träge, so dass externer Druck bestehen muss, um den Prozess der „Auftragsverschiebung“ oder „Aufgabenverschiebung“ auszulösen. Das mag politischer Druck sein, es mögen neue Regulationen sein, die den Druck ausüben, oder – mit Bezug auf Unternehmen – Druck des Marktes. Die Insitution oder Organisation verschiebt ihre „Mission“ also in aller Regel nicht freiwillig, sondern weil sie unter Anpassungsdruck steht. Zu dem Druck auf Anpassung, der von außen, sagen wir: politisch oder regulativ, ausgeübt wird, kommt hinzu, dass „alle anderen es jetzt auch so machen“.

In Situationen der Unsicherheit schaut eine Institution auf andere Insitutionen in ihrem Feld, die als tonangebend in diesem Bereich gelten, so dass institutionelles Handeln die Tendenz hat, an anderen Institutionen imitiert zu werden, auch, wenn dort nicht unbedingt nennenswerte Begeisterung für den eingeschlagenen Weg herrscht. Niemand will sich dem Verdacht aussetzen, er sperre sich gegen neue Trends, wenn er sich in einer Kultur bewegt, in der alles, was neu oder anders ist (oder nur so erscheint; es gibt wenig wirklich Neues unter der Sonne …), einfach deshalb, weil es neu oder anders ist (oder so erscheint) mit einem Eigenwert ausgestattet ist; man könnte auch sagen: in einer progressiven Kultur, in der alles Beharren, auch das Beharren auf lange Bewährtem, als Angst vor Veränderung oder – schlimmer: allgemeinem Konservatismus – ausgelegt wird. Insitutioneller Verrat resultiert also keineswegs immer aus bösen Absichten.

Institutioneller Verrat führt zunächst zur Beschädigung des öffentlichen Rufes der Institution und zu einem Verlust von Vertrauen in die Institution, wobei das Vertrauen sinkt und sich in Mißtrauen umkehren kann, was wiederum zu einem Rückzug aus der Institution führt, da der Grund für ihre Existenz zunichte gemacht wurde; die Insitution hat ihre Daseinberechtigung verloren. Dies wird beispielsweise durch den Niedergang der mainstream-Medien illustriert, der sich nunmehr seit Jahrzehnten vollzieht, oder durch den oben genannten Befund illustriert, nachdem das Vertrauen gerade junger Leute in Universitäten deutlich gesunken ist, so dass eher nicht zu erwarten ist, dass sie selbst ein Studium an einer Universität aufnehmen werden.

Wenn Studentenzahlen zurückgehen, besonders, wenn dies in bestimmten Fachbereichen der Fall ist, kann nicht mehr überzeugend vermittelt werden, warum Gelder in derselben Höhe wie bislang, ggf. gerade in diesen Fachbereichen, zur Verfügung gestellt, Personal in ihnen weiterbeschäftigt werden sollte. Dementsprechend verschärfen sich interne Verteilungskämpfe was zu (ggf. größerer) interner Instabilität der Institution führt.

Neue Wege, sich als relevant und legitim dazustellen, werden gesucht, aber gewöhnlich sind dies Wege, die weiter weg vom ursprünglichen Auftrag/den ursprünglichen Aufgaben der Insitution führen und nicht zurück zu ihm, da man sich ja ohnehin schon mehr oder weniger weit von ihm entfernt hat und eine Rückkehr in vieler Hinsicht aufwändig und teuer ist. Das ist z.B. der Fall, wenn Universitäten versuchen, Fachbereiche trotz sinkender Studentenzahlen und trotz weitgehender Irrelevanz des Forschungs-Outputs in diesen Fachbereichen zu retten, indem sie in ihnen, sagen wir: ein „Exzellenzcluster“ anzusiedeln vermögen, für das, sagen wir: die Deutsche Forschungsgemeinschaft ohnehin einen Haushaltsposten führt, so dass der Geldtopf geleert werden kann, auch, wenn dem kein nennenswerter wissenschaftlicher Output gegenübersteht.

Diese Strategie mag eine Weile funktionieren, aber nur so lange, wie Geldgeber die Einrichtung am Leben erhalten können und wollen, und in jedem Fall wurde das Ziel, Wissenschaft zu betreiben und zu vermitteln, durch das Ziel ersetzt, Aktivitäten zu zeigen, die konform mit den Erwartungen und Wünschen – und oft genug: Vorgaben, die abzuarbeiten sind – der Geldgeber gehen und sich irgendwie in die thematisch festgelegten „Exzellenzcluster“ einfügen lassen; die Einrichtung hat nun erkennbar „die Seiten gewechselt“, sich, um zu überleben, anderen Zielen verschrieben als denjenigen, die ursprünglich ihre Daseinsberechtigung begründet haben. Auf dieser Basis dürfte es scherlich möglich sein, einmal verlorenes Vertrauen der Öffentlichkeit wiederzugewinnen.

Und doch ist dies kurz- oder sogar mittelfristig der einfachste Weg, den eine Einrichtung gehen kann, um zu überleben.

Demgegenüber würde ein „realignment“, eine Wiederausrichtung an den eigentlichen Kernaufträgen/Kernaufträgen nur um einen hohen Preis erreicht werden können, allem voran durch „strategic substraction“, wie es in der Literatur heißt, also „strategischer Subtraktion“, womit eine Auflösung oder Verkleinerung all des mit Bezug auf den eigentlichen Kernauftrag Irrelevanten oder gar Behindernden gemeint ist, also z.B. die Schließung von Abteilungen bzw. die Entlassung von Personal, der Verkauf von Vermögenswerten etc. Da außerdem inzwischen zumindest Teile der Einrichtung die Surrogatidentität angenommen haben, die durch den „mission drift“ bedingt ist, besteht in der Einrichtung zumindest teilweise keine Bereitschaft mehr, diese Identität, die man nun für eine Weile „erfolgreich“ gepflegt hat, wieder aufzugeben. Es hat sich ein Beharrungspotenzial gebildet, das eine „Das-geht-einfach-nicht“-Mentalität entwickelt hat, die eine Wiederausrichtung an den eigentlichen Kernaufträgen/Kernaufgaben von vornherein ausschließt. Institutionen oder Teile von ihnen gehen daher gewöhnlich „zum Brunnen“, bis sie endgültig „brechen“.

Wiederausrichtung an den eigentlichen Kernaufträgen/Kernaufträgen ist selten und wird, wenn sie versucht wird, von existenziellen Krisen bzw. von außen erzwungen, ganz so, wie der insitutionelle Verrat gewöhnlich von außen erzwungen wird. Unternehmen droht die Pleite – wie das bei Jaguar in der Folge der berühmt-berüchtigten „Copy Nothing“-Werbekampagne der Fall war –, Universitätsabteilungen droht die Zwangsauflösung – im Jahr 1986 wurden in Dänemark nach einem Konflikt, der sich lange hingezogen hatte, tatsächlich zwei Soziologie-Abteilungen an der Universität Kopenhagen geschlossen, weil sie statt Wissenschaft zu vermitteln und zu betreiben, neo-marxistischen Aktivismus pflegten – o.ä.

Aus solchen Vorfällen wird aber in der Regel nichts gelernt, denn für diejenigen, die sich in der Insitution bewegen, ist oft gar nicht erkennbar, was auf sie zukommt oder zukommen kann, u.a. deshalb, weil sie gerade dann, wenn deutlich wird, dass sie ihren ursprünglichen Kernauftrag/ihre ursprünglichen Kernaufgaben verraten, vermehrte Anstrengungen machen, sich rhetorisch zum verratenen Kernauftrag/zu den verratenen Kernaufgaben zu bekennen, z.B. wenn verbissen behauptet wird, dass es sich bei politisch korrekten Mode-„Studies“ wie „Gender Studies“ um Wissenschaft handle, um rechtfertigen zu können, warum entsprechende Lehrstühle oder Studiengänge an Universitäten Platz finden sollen oder Platz gefunden haben.

Personal, das sich in der Institution oder Einrichtung bewegt, entwickelt einen dignostischen „blinden Fleck“: Es glaubt irgendwann selbst, dass das, was die Institution oder Einrichtung tut, (noch) (irgendwie) mit dem ursprünglichen Kernauftrag/ihre ursprünglichen Kernaufgaben vereinbar sei, weil sie sich als vereinbar inszeniert. Je erfolgreicher die Inszenierung ist, desto weniger wird Druck empfunden, der tatsächlichen Dysfunktionalität der Insitution oder Einrichtung entgegenzuwirken. Dieser Prozess wird durch Nachzugseffekte verstärkt: Neuzugänge in die verratende Insitution oder Einrichtungen können in der Regel nur deshalb zugehen, weil sie die Inszenierung mitzutragen bereit sind oder die Inszenierung tatsächlich mit der Realität verwechseln. Die Institution oder Einrichtung hat irgendwann den Punkt erreicht, an dem ein vollständiges „cognitive lock-in“ verhindert, dass der Verrat überhaupt erkannt werden kann oder jedenfalls einen Punkt, an dem nicht (mehr) erkannt werden kann, welche Folgen der „mission drift“ vorhersehbar haben wird.

Eine Institution oder Einrichtung kann sich also in aller Regel nicht aus sich selbst heraus eines Besseren besinnen bzw. eine Wiederausrichtung an dem Kernauftrag und den Kernaufgaben vornehmen, die ihre Existen legitimiert hat; sie braucht entsprechenden Druck oder gar Zwang von außen.

Mit Pro-Kopf-Verschuldungen, die inzwischen ebenso hoch sind wie das Bruttosozialprodukt oder es übertreffen, und mit zunehmender Unzufriedenheit mit Institutionen oder Einrichtungen, die ein Ausmaß von Dysfunktionalität erreicht haben, das für Bürger regelrecht lebensgefährlich sein kann – sei es durch Fehlallokation von Ressourcen bei der Polizei oder durch Komplizenschaft von Regulatoren mit denen, die sie regulieren sollen u.ä.m. – könnte der Druck auf Insititutionen bald so groß werden, dass sie an einem „realigment“ nicht mehr werden vorbeikommen können – oder verschwinden werden, um durch Institutionen oder Einrichtungen ersetzt zu werden, die angetreten sind, den verratenen Auftrag zu erfüllen, die verratenen Aufgaben zu erledigen.

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Zitierte Literatur:

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Egan, Jim, Robertson, Craig T., Arguedas, Amy Ross, et al., 2026: Reuters Institute Digital News Report 2026. Oxford: Reuters Institute for the Study of Journalism. https://reutersinstitute.politics.ox.ac.uk/digital-news-report/2026

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Einige Literaturempfehlungen zum Thema:

Caylor, Bart, 2025: Enrollment as a Turnaround Strategy: Leading a Proactive Recovery in Higher Ed. Medium; https://bartcaylor.medium.com/enrollment-as-a-turnaround-strategy-leading-a-proactive-recovery-in-higher-ed-b8d50ca340f5

Christl, Maria-Ernestina, Pham, Kim-Chi Tran, Rosenthal, Adi, & DePrince, Anne P., 2024: When Institutions Harm Those who Depend on Them: A Scoping Review of Institutional Betrayal. Trauma, Violence, & Abuse 25(4): 2797-2813.

Ebrahim, Alnoor, Battilana, Julie, & Mair, Johanna, 2014: The Governance of Social Enterprises: Mission Drift and Accountability Challenges in Hybrid Organizations. Research in Operational Behavior 34: 81-100

Greer, Peter, & Horst, Chris, 2014: Mission Drift: The Unspoken Crisis Facing Leaders, Charities, and Churches. Minneapolis: Bethany House Publishers

Johnson, Amanda, 2019: Police Organizational Failure and Decoupling: Identifying Precursors to Failure through the Rampart Commission. International Journal of Police Science & Managment 21(2): 81-90

Kruse, Philipp, 2026: Drifting Away: An Experimental Investigation of Mission Drift Consequences in Social Entrepreneurship from an Employee Perspective. Studia Psychologica 68(1): 45-57.

Loscher, Georg J., & Kaiser, Stephan, 2022: Anchoring the Mission: A Framework for Understanding Mission Maintenance in Professional Service Firms. Scandinavian Journal of Management 38(3): 101216.

Minkoff, Debra C., & Powell, Walter W., 2006: Nonprofit Mission: Constancy, Responsiveness, or Deflection?, S. 591-611 in: Powell, Walter W., & Steinberg, Richard (Hrsg.): The Nonprofit Sector: A Research Handbook. New Haven: Yale University Press

Pritchett, Lant, Woolcock, Michael, & Andrews, Matt, 2013: Looking Like a State: Techniques of Persistent Failure in State Capability for Implementation. The Journal of Development Studies 49(1): 1-18

Read, Dustin C., & Sedgwick, Donna, 2024: Managing the Threat of Decoupling in the U.S. Affordable Housing Industry. Journal of Housing and the Built Environment 39: 1867-1891

Robertson, David C., with Breen, Bill, 2013: Brick by Brick; How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry. Croydon: Crown Publishing Group

Satar, Mir, & Alarifi, Ghadah, 2026: Guarding the Mission: Insights into Measuring Mission Drift in Social Purpose Organisations. Journal of Social Entrepreneurship 2026 (March 7): 1-24. doi.org/10.1080/19420676.2026.2634653

Suykens, Ben, Hvenmark, Johan, Hung, ChiaKo, 2025: Mission Drift. In: List, Regina A., Anheier, Helmut K., & Toepler, Stefan (Hrsg.): International Encyclopedia of Civil Society. Cham: Springer. doi.org/10.1007/978-3-319-99675-2_9671-1

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