Stupid on Top: Warum gelangen Ungeeignete in Positionen?
In Medien finden sich Beiträge, bei denen man sich fragt, wie sie möglich waren: Was bringt manche Journalisten dazu, Unsinn, wie den, den Stefan Bach derzeit verbreitet, unkritisch und ungeprüft zu übernehmen?
Bei Hypes wie dem Gender-Hype, bei dem Lügen und Falschaussagen an der Tagesordnung sind, die Basis des Hype darstellen, fragt man sich, wie kann es geschehen, dass Menschen auf diesen Unsinn, den man schon mit wenig Nachdenken als solchen entlarven kann, hereinfallen?
Wenn Funktionäre im Brusttom der Überzeugung schwadronieren, was “Wir” brauchen, fragt man sich, wieso “Wir minus Funktionär” nicht aufstehen, und diesen Funktionär für seine Anmaßung, uns eben einmal zu entmündigen und für uns zu sprechen, ohrfeigen?
Wenn Politiker ihren neuesten Spleen auf Kosten von Steuerzahlern verbreiten und ihn damit zu legitimieren suchen, dass Sie die Welt in düsteren Farben zeichnen, z.B. als eine Welt des Rassismus und der Diskriminierung, um dann ihren Spleen als General-Arznei zu verkaufen, an der die Welt gesunden wird, dann fragt man sich, wieso gehen ihnen viele auf den Leim, glauben den Unsinn, den Politiker verbreiten?
Und, schließlich: Warum gehen immer noch Menschen wählen, trotz einer Geschichte von Jahrzehnten, die zeigt, dass Sie als Stimmvieh missbraucht und nach der Wahl benutzt werden, um das Friends-and-Family-Programm der Politiker zu legitimieren, die sich munter selbst bedienen und auch ihre Freunde nicht vergessen, wenn es darum geht, Steuergelder zu verteilen?
All diese Fragen harren bislang einer Beantwortung.
Bislang.
Denn nun gibt es eine gut gemachte, fundierte und überzeugende wissenschaftliche Untersuchung, die zeigt, warum viele Politikern, Funktionären, Aktivisten und sonstigen Palaverern auf den Leim gehen.
Shakti Lamba und Vivek Nityananda von der Exeter University bzw. der Queen Mary University in London sind für diese Untersuchung verantwortlich, die das Rätsel, wie Dumme oder Ungeeignete es in Positionen schaffen können, ein für alle Mal löst.
Die beiden haben für ihre Untersuchung Studenten rekrutiert, 73 an der Zahl, die sich in Tutorien getroffen und in den meisten Fällen dort zum ersten Mal gesehen haben. Über sechs Wochen wurden die Studenten verfolgt und zu Beginn und zum Ende gebeten, ihre eigene und (unter vier Augen) die Leistung ihrer Komilitonen vorherzusagen. Am Ende des Tutoriums gab es zudem einen Leistungstest, den ein Tutor bewertet hat, ohne zu wissen, wessen Leistung er gerade bewertet.
Aus diesen wenigen Informationen haben die Autoren eine klassische Untersuchung zusammengestellt, in dem sie Selbsttäuschung als Differenz zwischen der für sich selbst vorhergesagten Leistungen und der tatsächlichen Leistung gemessen haben. Täuschung als Differenz der durchschnittlichen Vorhersage für einen Studenten durch seine Komilitonen und seiner tatsächliche Leistung. Schließlich haben die Autoren die Anfälligkeit für Täuschung als Differenz des Mittelwerts der Abweichung zwischen den von Studenten für ihre Komilitonen vorhergesagten Leistungen und deren tatsächlicher Leistung berechnet. Folglich haben die Autoren drei Maße bestimmt:
Selbsttäuschung, Täuschung und Anfälligkeit für Täuschung. Selbsttäuschung liegt vor, wenn jemand seine Leistung besser/schlechter einschätzt als sie tatsächlich ist. Täuschung liegt vor, wenn Studenten die Leistung eines Kommilitonen besser/schlechter einschätzen als sie tatsächlich ist. Anfälligkeit für Täuschung liegt vor, wenn ein Student die Leistung seiner Kommilitonen besser/schlechter einschätzt als sie tatsächlich ist.
Die Ergebnisse, die dieses einfache Forschungsdesign ermöglicht, sind bemerkenswert:
Studenten, die sich selbst besser einschätzten als sie sind, die – mit anderen Worten – eine ungerechtfertigte Aura der Kompetenz verbreiten, die in Selbstüberschätzung basiert, wurden von ihren Kommilitonen ebenfalls besser eingeschätzt als sie tatsächlich waren.
Studenten, die sich selbst als schlechter einschätzten als sie sind, wurden auch von ihren Kommilitonen schlechter eingeschätzt.
Auch nach sechs Wochen, in denen die Studenten miteinander Erfahrung machen konnten, änderte sich nichts daran, dass Studenten, die ihre Leistung überschätzt haben , auch von ihren Kommilitonen und in ihrer Leistung überschätzt wurden, während Studenten, die sich selbst unter Wert verkaufen, in der schlechten Einschätzung ihrer Person weiterhin Unterstützung durch ihre Kommilitonen erfahren haben.
Für Studenten, die sich besser eingeschätzt haben, als sie es tatsächlich sind, gab es keinerlei Korrelation zwischen der Einschätzung ihrer Leistung und ihrer tatsächlichen Leistung, das gleiche gilt für die Einschätzung ihrer Leistung durch Kommilitonen.
Schließlich konnten die Autoren zeigen, dass Studenten, die sich selbst überschätzen auch mit der Einschätzung anderer Studenten Schwierigkeiten haben.
Damit ist das Rätsel, wie prätentiöse, häufig inkompetente und vermutlich nicht sonderlich intelligente Personen in Positionen gelangen können, gelöst: Sie sind gut darin, andere zu täuschen und viele dieser anderen lassen sich von hoher, aber ungerechtfertigter Selbstsicherheit, die auf Selbstüberschätzung basiert, von der Fassade, hinter der sich schlicht nichts oder nur sehr wenig findet, täuschen. Je pompöser also z.B. Funktionäre oder Politiker oder Aktivisten auftreten, desto erfolgreicher sind sie darin, ihre Zuhörer, Adressaten oder Mitglieder zu täuschen. Je mehr Kompetenz sie mitbringen und je zurückhaltender sie sich ausdrücken, eben weil sie mehr Kompetenz haben, desto geringer sind die Chancen von Personen, überhaupt in Positionen, die durch Wahl besetzt werden, zu gelangen.
“Our findings have implications for many types of social interactions but especially for those involving partner-choice (e.g. choosing mates, hiring people for jobs), suggesting that we may be rewarding overconfidence and penalizing underconfidence irrespective of an individual’s capability. Furthermore, if overconfident individuals are more likely to be risk-prone [11] then by promoting such individuals we may be creating institutions such as banks, trading floors and armies, that are also more vulnerable to risk. From our smallest interactions to the institutions we build, self-deception may play a profound role in shaping the world we inhabit”. (5)
Es ist demnach in allen Lebenslagen besser, diejenigen zu goutieren und denjenigen zu vertrauen, die sich nicht durch eine Selbstüberschätzung auszeichen, die nicht prätentiöse sind und vorgeben, sie könnten im “Wir” reden oder für andere entscheiden, wüssten, was für andere gut ist.
Und wie merkt man, ob man es mit jemandem zu tun hat, der sich selbst überschätzt und dessen Selbstsicherheit entsprechend auf Inkompetenz basiert, darauf, dass er nicht weiß, was er alles nicht weiß, der vielmehr meint, alles genau zu wissen? Nun, die Antwort auf diese Frage ist einfach: Indem man prüft, ob das, was er sagt, irgend einen Gehalt, irgend eine Verbindung zur Wirklichkeit hat, nachvollziehbar ist. Es reicht in der Regel schon, die Aussagen von wertenden Adjektiven zu befreien, um festzustellen, dass derjenige, der mit der vollen Einbildung seiner Kompetenz schwadroniert, nichts zu sagen hat.
Lamba, Shakti & Nityananda, Vivek (2014). Self-Deceived Individuals Are Better at Deceiving Others. Plos One
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1. Dummheit (incl. Selbstüberschätzung) macht mutig bis verwegen. Intelligentere Menschen haben mehr Bedenken, wagen sich auch nicht so schnell vor (“der Klügere gibt nach” – LEIDER).
2. In vielen Situationen sind ENTSCHEIDUNGEN gefragt. Ob sie richtig oder falsch sind, ist oft nicht unmittelbar festzustellen, weil mit jeder getroffenen Entscheidung Wirklichkeit verändert wird und unerahnte Folgen eintreten. Entscheider reagieren schneller, mutiger, aber oft auch uüberlegter – nur fällt Letzteres oft nicht auf, weil sie auf jede Folge ihrer Entscheidung ebensorasch reagieren (müssen), wie sie sie die erste Entscheidung getroffen haben. Vielen Bedenkenträgern erscheint deshalb irgendwann das improvisierende Vorgehen der Entscheider als Ergebnis eines hochintelligenten Plans.
IMO wird nicht über Schnell- und Langsamentscheider gesprochen, sondern über kompetente und nicht kompetente Menschen.
Langsam zu denken ist keine Qualifikation an sich. Demgegenüber kann aber die Fähigkeit schnell entscheiden zu können, eine hohe Qualifikation sein. Und ein Schnellentscheider kann an der richtigen Stelle hoch kompetent sein, auch wenn er bewusst, ganz offen und ganz ehrlich nur aus dem Bauch heraus entscheidet.
Ich spreche nicht von Langsam-, sondern von Vieldenkern.
Entscheidungskompetenz ist neutral gegenüber der Intelligenzfrage: Entscheidungsfreude kann mit Intelligenz wie mit Dummheit einhergehen. Aber es gibt, und von denen schrieb ich, Formen der Dummheit, die Entscheidungsfreudigkeit fördern (womit ich nicht bestreite, dass es Formen der Dummheit gibt, die entscheidungsunfähig machen).
Das heißt doch aber in Konsequenz: Wenn es in Deutschland inkompentente Beamte und Politiker gibt, dann liegt es daran, dass Deutsche mehrheitlich inkompentent sind. Das Volk bekommt also die Führer (und die Medien und Beamte und Lehrer und …), die zum Volk passen.
Von daher: Demokratie funktioniert, nur dass Volk passt nicht dazu.
Der Artikel selbst ist interessant, die Arbeit von Lamba und Nityananda erscheint mir jedoch irrelevant für das Problem der Inkompetenz – besonders das Prinzip der Täuschung. Beispielsweise, hängt dieses “Phänomen” zunächst von der Größe des Betriebs/Behörde ab, dann von der Art der Produkte/Service, usw. So kurz es geht: Die Ungeeigneten SIND generell die “Geeigneten” für die Strukturen größerer Unternehmen.
Personalchefs haben selbst keine besonderen Fähigkeiten, außer der, dass sie die Profile kennen, die von neuen Mitarbeiter erwartet werden. Führungsebenen sind mit den gleichen Inkompetenzen durchsetzt, jede Abweichung von Norm und Erwartung ist also ein Risiko. Mitarbeiter von Strukturen werden zu “Mechanismen”. Talente sind eine Bedrohung für ihre Vorgesetzten. Konzerne funktionierung durch die Befehlskette und Umsetzung der Konzepte einiger weniger. Selbst in Entwicklungsabteilungen großer Firmen gilt: “Me chief – you indian”, weshalb Umgestaltungen von Großbetrieben so schwer sind und ein großer Teil der Angestellten entlassen werden muss. Wie auch in Behörden wird Loyalität höher bewertet als Kompetenz. Was Politik und Parteien anbelangt, hat Mancur Olson schon in seinem Standardwerk ” The Logic of Collective Action” beschrieben und findet sich auch im “Peter Principle”. Dazu auch dieser Link: http://liberalerfaschismus.wordpress.com/2013/11/03/die-deutschen-opfer-des-pragmatismus-ii/
Nette Grüße
P.S.: Die kulturelle Komponente scheint ebenfalls unbeachtet. Mitarbeiter-strukturen in Unternehmen weichen erheblich voneinander ab, z.B. zwischen eines Betriebs/Behörde in Japan und einer in Schweden oder Kalifornien. Tradition spielt eine große Rolle, hinsichtlich kollektiver Verantwortung oder individueller Initiative. Aus eigener Erfahrung kenne ich enorme Unterschiede bei Jobinterviews von z.B. Chinesen, Thais und Europäer.
… ja, und deshalb könnte man ja einfach einmal ein Experiment starten, etwa so:
Jobinterviews werden nicht mehr durchgeführt. Vielmehr ist jeder Arbeitgeber gehalten, eine klare Liste von möglichst konkreten, aber in jedem Fall messbaren Fähigkeiten und Wissensinhalten (wenn’s unbedingt sein muss, von mir aus auch; Eigenschaften) aufzustellen. Dieselben werden dann von unabhängigen Dritten für die (anonymisierten) Bewerber um einen Job erhoben und ausgewertet. Den Job bekommt die Person, die aufgrund dieser Messungen die Liste der Erfordernisse am besten erfüllt.
Den Phantasien darüber, wie man dann weiterverfahren will oder kann, sind kaum Grenzen gesetzt. Man könnte das Experiment mit einer Evaluation der Leistungen der so Ausgewählten mit denen der anders (z.B. durch ein Jobinterview Ausgewählten) vergleichen, wobei die Leistungen wieder anhand einer Liste möglichst konkreter und messbarer Indikatoren definiert würden und die Auswertung wieder anonymisiert durch unabhängige Dritte erfolgen würde. Aber sicherlich lassen sich sehr viele andere oder zusätzliche Verfahrensweisen denken ….
Sicherlich ist es so, dass in Behörden und Betrieben Strukturen bestehen, die schwierig zu überwinden sind, und das unterschätzen wir auch nicht. Aber viele nennenswerte Innovationen beginnen damit, einfach einmal NICHT von den bestehenden Strukturen auszugehen, also “outside the box” zu denken, auch wenn dieses Denken zunächst einmal für den bestehenden Alltag wenig praktikabel erscheint.
Hallo! Danke für Ihrer Antwort.
Als Hong Konger Bürger (seit 1975) empfinde ich Personal-Experimente als redundant. Ein Unternehmer erfährt dort sehr rasch das Resultat seiner Fähigkeiten. Hat er Talente, zieht er automatisch gute Mitarbeiter an und wird erfolgreich; ein Fehltritt – und der Laden hält bis Ende des Startkapitals. So werden noch Konzerne aufgebaut. “Hart aber fair”. Inkompetente Menschen kommen dort nicht in wichtige Positionen. Selbst die Bürokratie ist in H.K. wettbewerbsfähig. Die Probleme zu dem allem sehe ich in der Sozialisierung des Wettbewerbs, dem “Wohlstandsversprechen” und der Bildungspolitik.
Nette Grüße
Nun, ich habe starke Zweifel daran, ob die Größen, die die Autoren dieser Untersuchung gewählt haben, wirklich geeignet sind, Selbsttäuschung bzw. Selbstüberschätzung wiederzugeben. Welchen Grund gibt es z.B. anzunehmen, daß die übrigen Studenten die Leistung eines anderen “objektiver” beurteilen können als er selbst? Selbst- und Fremdwahrnehmung können sehr stark voneinander abweichen: Ein Introvertierter Student könnte z.B. durch beharrliches Üben gelernt haben, als extravertiert oder selbstsicher aufzutreten. Oder wenn sich ein Mensch eher zurückhaltend äußert, bedeutet das nicht notwendig, daß er sich seiner Sache nicht sicher ist.
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Bei Hypes wie dem Gender-Hype, bei dem Lügen und Falschaussagen an der Tagesordnung sind, die Basis des Hype darstellen, fragt man sich, wie kann es geschehen, dass Menschen auf diesen Unsinn, den man schon mit wenig Nachdenken als solchen entlarven kann, hereinfallen?
Studenten, die sich selbst besser einschätzten als sie sind, die – mit anderen Worten – eine ungerechtfertigte Aura der Kompetenz verbreiten, die in Selbstüberschätzung basiert, wurden von ihren Kommilitonen ebenfalls besser eingeschätzt als sie tatsächlich waren.
Und wie merkt man, ob man es mit jemandem zu tun hat, der sich selbst überschätzt und dessen Selbstsicherheit entsprechend auf Inkompetenz basiert, darauf, dass er nicht weiß, was er alles nicht weiß, der vielmehr meint, alles genau zu wissen? Nun, die Antwort auf diese Frage ist einfach: Indem man prüft, ob das, was er sagt, irgend einen Gehalt, irgend eine Verbindung zur Wirklichkeit hat, nachvollziehbar ist. Es reicht in der Regel schon, die Aussagen von wertenden Adjektiven zu befreien, um festzustellen, dass derjenige, der mit der vollen Einbildung seiner Kompetenz schwadroniert, nichts zu sagen hat.
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Nett. Das bestätigt meine Erfahrung.
Bleibt die Frage, warum das so ist.
Ich Antworte mit zwei kühnen Thesen:
1. Dummheit (incl. Selbstüberschätzung) macht mutig bis verwegen. Intelligentere Menschen haben mehr Bedenken, wagen sich auch nicht so schnell vor (“der Klügere gibt nach” – LEIDER).
2. In vielen Situationen sind ENTSCHEIDUNGEN gefragt. Ob sie richtig oder falsch sind, ist oft nicht unmittelbar festzustellen, weil mit jeder getroffenen Entscheidung Wirklichkeit verändert wird und unerahnte Folgen eintreten. Entscheider reagieren schneller, mutiger, aber oft auch uüberlegter – nur fällt Letzteres oft nicht auf, weil sie auf jede Folge ihrer Entscheidung ebensorasch reagieren (müssen), wie sie sie die erste Entscheidung getroffen haben. Vielen Bedenkenträgern erscheint deshalb irgendwann das improvisierende Vorgehen der Entscheider als Ergebnis eines hochintelligenten Plans.
IMO wird nicht über Schnell- und Langsamentscheider gesprochen, sondern über kompetente und nicht kompetente Menschen.
Langsam zu denken ist keine Qualifikation an sich. Demgegenüber kann aber die Fähigkeit schnell entscheiden zu können, eine hohe Qualifikation sein. Und ein Schnellentscheider kann an der richtigen Stelle hoch kompetent sein, auch wenn er bewusst, ganz offen und ganz ehrlich nur aus dem Bauch heraus entscheidet.
Ich spreche nicht von Langsam-, sondern von Vieldenkern.
Entscheidungskompetenz ist neutral gegenüber der Intelligenzfrage: Entscheidungsfreude kann mit Intelligenz wie mit Dummheit einhergehen. Aber es gibt, und von denen schrieb ich, Formen der Dummheit, die Entscheidungsfreudigkeit fördern (womit ich nicht bestreite, dass es Formen der Dummheit gibt, die entscheidungsunfähig machen).
IMO sprechen wir über unterschiedliche Dinge.
Das heißt doch aber in Konsequenz: Wenn es in Deutschland inkompentente Beamte und Politiker gibt, dann liegt es daran, dass Deutsche mehrheitlich inkompentent sind. Das Volk bekommt also die Führer (und die Medien und Beamte und Lehrer und …), die zum Volk passen.
Von daher: Demokratie funktioniert, nur dass Volk passt nicht dazu.
Der Artikel selbst ist interessant, die Arbeit von Lamba und Nityananda erscheint mir jedoch irrelevant für das Problem der Inkompetenz – besonders das Prinzip der Täuschung. Beispielsweise, hängt dieses “Phänomen” zunächst von der Größe des Betriebs/Behörde ab, dann von der Art der Produkte/Service, usw. So kurz es geht: Die Ungeeigneten SIND generell die “Geeigneten” für die Strukturen größerer Unternehmen.
Personalchefs haben selbst keine besonderen Fähigkeiten, außer der, dass sie die Profile kennen, die von neuen Mitarbeiter erwartet werden. Führungsebenen sind mit den gleichen Inkompetenzen durchsetzt, jede Abweichung von Norm und Erwartung ist also ein Risiko. Mitarbeiter von Strukturen werden zu “Mechanismen”. Talente sind eine Bedrohung für ihre Vorgesetzten. Konzerne funktionierung durch die Befehlskette und Umsetzung der Konzepte einiger weniger. Selbst in Entwicklungsabteilungen großer Firmen gilt: “Me chief – you indian”, weshalb Umgestaltungen von Großbetrieben so schwer sind und ein großer Teil der Angestellten entlassen werden muss. Wie auch in Behörden wird Loyalität höher bewertet als Kompetenz. Was Politik und Parteien anbelangt, hat Mancur Olson schon in seinem Standardwerk ” The Logic of Collective Action” beschrieben und findet sich auch im “Peter Principle”. Dazu auch dieser Link:
http://liberalerfaschismus.wordpress.com/2013/11/03/die-deutschen-opfer-des-pragmatismus-ii/
Nette Grüße
P.S.: Die kulturelle Komponente scheint ebenfalls unbeachtet. Mitarbeiter-strukturen in Unternehmen weichen erheblich voneinander ab, z.B. zwischen eines Betriebs/Behörde in Japan und einer in Schweden oder Kalifornien. Tradition spielt eine große Rolle, hinsichtlich kollektiver Verantwortung oder individueller Initiative. Aus eigener Erfahrung kenne ich enorme Unterschiede bei Jobinterviews von z.B. Chinesen, Thais und Europäer.
… ja, und deshalb könnte man ja einfach einmal ein Experiment starten, etwa so:
Jobinterviews werden nicht mehr durchgeführt. Vielmehr ist jeder Arbeitgeber gehalten, eine klare Liste von möglichst konkreten, aber in jedem Fall messbaren Fähigkeiten und Wissensinhalten (wenn’s unbedingt sein muss, von mir aus auch; Eigenschaften) aufzustellen. Dieselben werden dann von unabhängigen Dritten für die (anonymisierten) Bewerber um einen Job erhoben und ausgewertet. Den Job bekommt die Person, die aufgrund dieser Messungen die Liste der Erfordernisse am besten erfüllt.
Den Phantasien darüber, wie man dann weiterverfahren will oder kann, sind kaum Grenzen gesetzt. Man könnte das Experiment mit einer Evaluation der Leistungen der so Ausgewählten mit denen der anders (z.B. durch ein Jobinterview Ausgewählten) vergleichen, wobei die Leistungen wieder anhand einer Liste möglichst konkreter und messbarer Indikatoren definiert würden und die Auswertung wieder anonymisiert durch unabhängige Dritte erfolgen würde. Aber sicherlich lassen sich sehr viele andere oder zusätzliche Verfahrensweisen denken ….
Sicherlich ist es so, dass in Behörden und Betrieben Strukturen bestehen, die schwierig zu überwinden sind, und das unterschätzen wir auch nicht. Aber viele nennenswerte Innovationen beginnen damit, einfach einmal NICHT von den bestehenden Strukturen auszugehen, also “outside the box” zu denken, auch wenn dieses Denken zunächst einmal für den bestehenden Alltag wenig praktikabel erscheint.
Hallo! Danke für Ihrer Antwort.
Als Hong Konger Bürger (seit 1975) empfinde ich Personal-Experimente als redundant. Ein Unternehmer erfährt dort sehr rasch das Resultat seiner Fähigkeiten. Hat er Talente, zieht er automatisch gute Mitarbeiter an und wird erfolgreich; ein Fehltritt – und der Laden hält bis Ende des Startkapitals. So werden noch Konzerne aufgebaut. “Hart aber fair”. Inkompetente Menschen kommen dort nicht in wichtige Positionen. Selbst die Bürokratie ist in H.K. wettbewerbsfähig. Die Probleme zu dem allem sehe ich in der Sozialisierung des Wettbewerbs, dem “Wohlstandsversprechen” und der Bildungspolitik.
Nette Grüße
https://chrome.google.com/webstore/detail/binnen-i-be-gone/ginkajgcbeolbiflkjomlkcdapbegaff?hl=de
Gibt es auch für andere Browser.
Nun ist die “Achse” nicht jedermanns Geschmack. Dieser Student dürfte mit seinem Beitrag aber völlig richtig liegen:
http://www.achgut.com/dadgdx/index.php/dadgd/article/weiblich_humorlos_komromisslos_sucht_lehrstuhl
Nun, ich habe starke Zweifel daran, ob die Größen, die die Autoren dieser Untersuchung gewählt haben, wirklich geeignet sind, Selbsttäuschung bzw. Selbstüberschätzung wiederzugeben. Welchen Grund gibt es z.B. anzunehmen, daß die übrigen Studenten die Leistung eines anderen “objektiver” beurteilen können als er selbst? Selbst- und Fremdwahrnehmung können sehr stark voneinander abweichen: Ein Introvertierter Student könnte z.B. durch beharrliches Üben gelernt haben, als extravertiert oder selbstsicher aufzutreten. Oder wenn sich ein Mensch eher zurückhaltend äußert, bedeutet das nicht notwendig, daß er sich seiner Sache nicht sicher ist.